Проклятье мастерства - «Эзотерика»

Российская теннисистка Динара Сафина успешно выступала на мировой теннисной арене. К 23 годам она дважды выходила в четвертьфиналы двух турниров Большого шлема, дважды доходила до полуфиналови трижды до финалов. В 2009 году она даже некоторое время возглавляла рейтинг по версии Женской теннисной ассоциации (Women’s Tennis Association, WTA). Но хотя уже семь раз Сафина выходила в высшие квалификационные круги турниров Большого шлема, победить ни в одном из них ей не удалось. Она терпела неудачу, находясь в нескольких шагах от мирового теннисного Олимпа.

Для профессионального теннисиста особенно важно выигрывать крупные турниры. Будь вы даже первым игроком на планете, вас причислят к неудачникам, если вы не можете доказать, чего вы сто ите, в самый ответственный момент. А если вы перестаете быть игроком первой гильдии, люди перестают болеть за вас. И вы сами тоже.

«Слишком высокое давление», — заметила Сафина после того, как на удивление быстро вылетела в 2009 году из Открытого первенства США всего лишь в третьем раунде. Теперь, когда Динара выходит на большой корт, каждый из зрителей (да и она) думает только о том, может ли она вообще выиграть какой-нибудь крупный турнир.

Моя задача — помочь людям избежать подобных неудач.

Сегодня я должна выступить перед сотрудниками солидной рекламной корпорации, входящей в список крупнейших компаний мира Fortune 500 в эксклюзивном центре отдыха компании на территории принадлежащего знаменитому киноартисту Роберту Редфорду роскошного курорта Sundance Resort в горах штата Юта. Президент корпорации собрал всех вице-президентов, чтобы они прослушали интенсивный двухдневный курс лекций о том, как выделять самых сильных и способных сотрудников и помогать им в достижении максимальных результатов в условиях постоянных стрессов. По сути, я приехала в Юту, чтобы помочь вице-президентам предотвратить повторение их сотрудниками (и ими самими) пути Динары Сафиной.

За несколько дней до поездки мы переговорили с президентом компа нии по телефону, и мне показалось, будто она рассчитывает, что предна значенный для этого мероприятия уик-энд будет на 90% состоять из ра боты и на 10% — из отдыха. И вот я смотрю на вице-президентов, которые сидят передо мной, слегка развалившись в своих креслах, одетые в футболки, шорты и сандалии. Мне кажется, что они перевернули с ног на голову заявленное соотношение между работой и отдыхом в ходе семинара. Но все вице-президенты явились в главный конференц-зал курорта, чтобы послушать, что я имею им сказать.

Подозреваю, моя аудитория настроена скептически к тому, что я, профессор Чикагского университета, могу сообщить им. И действительно: что может знать кабинетный ученый о мире бизнеса? Эти вице-президенты не слишком интересуются предметом моих исследований — психологией. Но им любопытно, как добиться успеха. К счастью, мне есть что им сказать. Проще говоря, я изучаю результативность человеческой деятельности. Я пытаюсь объяснить, как люди добиваются успеха в той или иной области: на игровой площадке, поле для гольфа, в составе оркестра или в конференц-зале солидной компании.

Моя задача — не только определить ключи к успеху в работе или игре. Я выясняю, почему люди иногда терпят неудачу именно тогда, когда от них требуется максимальная эффективность и всё зависит от их следующего шага или решения. Я выясняю, почему круглый отличник — выпускник школы, который в ходе университетского подготовительного курса стабильно набирал высокие баллы при решении тренировочных задач буквально накануне стандартизированных академических тестов SAT, — вдруг во время испытаний набирает на 300 баллов меньше. Меня интересует, почему выдающийся профессиональный гольфист Грег Норман cмог перед финальным днем турнира Masters 1996 обеспечить себе преимущество в шесть ударов, а закончить турнир с результатом минус пять. Или почему Динара Сафина позволила трофею French Open 2009 года выскользнуть из ее рук, допустив в финале двойную ошибку. И, наконец, я пытаюсь понять, почему те самые командные игроки, которые работают под началом вице-президентов, сидящих напротив меня, не застрахованы от провала очередной крупной презентации в присутствии важного клиента. Я хочу выяснить, как мы можем находить таланты. Я хочу знать, как выявить тех, кто, скорее всего, провалится, и тех, кто достигнет успеха.

Сегодня я выступаю без компьютера. Передо мной только листок бумаги с несколькими тезисами, которыми я руководствуюсь. Хотя я нередко выступаю с лекциями, меня беспокоит отсутствие гарантии безопасности, которую дают мой компьютер и графические изображения результатов исследований. Тем более говорю я не перед студентами, которые изображают интерес хотя бы для того, чтобы получить зачет или оценку. Поскольку я изучаю вопрос о том, почему время от времени люди терпят неудачу под влиянием стресса, то, не сумев найти подходящие слова в ходе выступления, я по крайней мере могу пошутить по поводу «самоизучения». Мол, изучая вызванные стрессом неудачи и провалы, я хотя бы точно знаю, когда я попадала в такие ситуации.

Как только шум в зале стихает, я объясняю, что моя задача на несколько последующих часов в том, чтобы подвести научную основу под наши знания о нематериальных субстанциях: творчестве, интеллекте, срывах под влиянием стрессов. Любой из нас может стать более успешным руководителем, рабочим или шоуменом, если поймет, что кажущиеся незначительными элементы окружения и их восприятие нами могут существенно повлиять на достижение успеха.

Слушатели пока не убеждены в моей правоте. Но я выкладываю парадоксальные результаты научных исследований, и аудитория оживляется. Ведь здесь есть то, что может изменить стереотипы в их работе. Например, чем больше опыта вы имеете в качестве руководителя компании, тем меньше у вас возможностей эффективно управлять своей командой. Больше опыта — меньше эффективности. Звучит бредово. Но я могу доказать это результатами экспериментов.

Хрустальный шар не всегда работает в руках экспертов

Прежде чем стать преподавателем на факультете менеджмента и информационных технологий Стэнфордского университета, Памела Хиндс несколько лет проработала в крупных компаниях Paci? c Bell и Hewlett Packard, изучая, как новые технологические изобретения вроде компьютеров и мобильных телефонов меняют повседневную жизнь людей и привычный режим работы. Еще десять лет назад трудно было вообразить, что почти с каждым скоро можно будет связаться по мобильному телефону. Часть исследований Памелы была посвящена оценке возможного появления новых устройств и их влияния на то, как люди живут, работают и играют. Став ученым, она, по существу, занимается теми же вопросами, которые изучала в период работы в бизнес-структурах. Одна из актуальных для нее тем — как люди, разрабатывающие и продающие новые высокотехнологичные продукты, сами оценивают вероятные затраты времени и усилий, нужные их покупателям на то, чтобы освоить эти модные штучки.

Большинство из нас наверняка имеет печальный опыт «борьбы» с новым мобильным телефоном или другим устройством. Мы раздраженно спрашиваем небеса, потратили ли разработчики хоть минуту на то, чтобы пользование их устройством не было мучением. Моя подруга Джеки считает себя совсем не продвинутой в цифровых технологиях и изделиях. Несколько лет назад юридическая компания, в которой Джеки работает, купила ей и всем другим сотрудникам электронные органайзеры. «И они считают, что эта штука облегчит мне жизнь?» — воскликнула однажды Джеки, когда мы с ней пили кофе. Она блестяще окончила престижную школу правоведения Болт Холл Калифорнийского университета в Беркли, уже имеет положительные отзывы на своей первой работе в одной из крупных юридических компаний Сан-Франциско. Но она не стала продвинутым пользователем компьютера. Однако ее заставляли использовать все новые достижения информационных технологий, и у нее начало развиваться устойчивое неприятие к ним. На следующий день после получения электронного органайзера Джеки села с ним на кухне, решив его освоить. Часа через два она глубоко вздохнула и спрятала устройство в коробку. Вот уже два года коробка лежит нетронутой на ее кухонном столе.

Цель работы Памелы Хиндс в том, чтобы такое происходило как можно реже. Для этого, в частности, нужно выяснить, как сами разработчики новых устройств оценивают возможные трудности, с которыми столкнутся пользователи при работе с новыми «игрушками». Если технически подкованные производители электронных продуктов смогут предвидеть эти проблемы, то их, возможно, удастся избежать.

К опытным экспертам всегда обращаются, когда нужно предугадать, как поведут себя в той или иной ситуации менее подготовленные люди. Менеджеры высшего звена, как те вице-президенты, к которым я сегодня обращаюсь, должны заранее оценить затраты времени на завершение проекта. Преподавателям нужно предвидеть, справятся ли их студенты с домашними заданиями или тестами в отведенное время. Бейсбольным тренерам — понимать проблемы, с которыми может столкнуться питчер (бросающий) их команды при отработке нового закрученного броска. Иначе как разработать правильную методику тренировок, которая поможет спортсмену справиться с новыми задачами?

Но не так-то легко вовремя «отключаться» от собственного ви дения проблемы и умело обращаться к людям, которые знают или умеют меньше. Оказывается, менеджеры, преподаватели и тренеры не всегда могут правильно оценить трудности, с которыми сталкиваются их подопечные. Исследования профессора Хиндс четко показали, что опытные эксперты зачастую совершают одни и те же ошибки, возлагая ожидания на новичков.

Памела Хиндс имела опыт работы в компании Paci? c Bell, и неудивительно, что она обратилась к теме мобильных телефонов, изучая, как опытные пользователи этого устройства представляют себе действия новичков. Она обратилась к продавцам, опытным пользователям устройств и совсем без опыта с просьбой оценить, сколько времени потребуется новичку, чтобы освоить телефон. Представьте себе: люди, не искушенные в теме мобильных телефонов, еще существуют. По крайней мере, существовали в середине 90-х, когда проводились эксперименты.

Когда все опрашиваемые дали ответы, Хиндс попросила испытуемых, которые никогда не пользовались мобильными телефонами, собраться отдельной группой и попытаться научиться работе с ними. Они пользовались типовыми инструкциями, которые прикладываются к устройству при покупке. Хиндс засекала, сколько времени понадобилось участникам эксперимента, например, для того, чтобы записать приветствие на голосовую почту или научиться прослушивать оставленные сообщения. Затем исследователь сравнила результаты с теми оценками, которые представители всех групп давали в начале эксперимента.

Вы, наверное, подумаете, что самыми точными предсказателями оказались продавцы телефонов. В конце концов, они же знатоки продаваемой ими техники. К тому же они общаются с неподготовленными покупателями каждый день. Понятно, что они должны четко представлять себе проблемы, с которыми могут столкнуться новые пользователи, и время, которое понадобится им, чтобы освоить технику. Но выяснилось, что продавцы не могут правильно оценить возможности новичков. Мы, психологи, называем это проклятием знания. Хрустальный шар предсказателя не работает.

Эксперты-продавцы так сосредоточены на достижении результата (продаж ) и так привыкли к свободному владению телефонами, что им трудно предсказать ошибки новичков. Поэтому они оказались на последнем месте по точности оценки времени.

«Проклятие знания» приводит к тому, что эксперты ошибаются, решая, каких результатов могут добиться другие люди.

Новым пользователям телефонов понадобилось около 30 минут на то, чтобы освоить функции записи исходящих голосовых сообщений и сохранения или изменения сообщений автоответчика. Эксперты-продавцы предполагали, что для этого потребуется менее 13 минут. Такую же оценку давали испытуемые, которые никогда до этого не пользовались мобильными телефонами. Наши эксперты сравнялись в своих предположениях с новичками. Они стали жертвой проклятия знания. Интересно, что самыми точными в своих оценках оказались участники эксперимента, которые имели небольшой опыт обращения с мобильными устройствами.

Эти результаты озадачили Памелу. Она решила помочь экспертам. В другой части эксперимента ученый, прежде чем задавать продавцам тот же вопрос о новичках, попросила их вспомнить свой опыт освоения устройства. Особый упор она предлагала сделать на проблемы и ошибки, с которыми они столкнулись, впервые встретившись с новыми мобильными телефонами. Хиндс порекомендовала им думать об этих проблемах во время новой попытки дать ответ на прежний вопрос. К сожалению, ее совет не сработал. Продавцы снова недооценили количество времени, необходимое новичкам для освоения функций телефонов.

Почему же эксперты дают такие же неправильные оценки, как и неискушенные? По мере того как человек овладевает навыком, с ним происходит нечто интересное. И это относится ко всему — освоению функций мобильного телефона, езде на велосипеде или сложной парковке автомобиля параллельно обочине. Действия доводятся до автоматизма. Вспомните велосипед. Как вы на нем едете? Ну да, сначала вы садитесь на него, затем начинаете крутить педали. Но процесс езды включает много составляющих. Вы должны держать равновесие, правильно поворачивать руль, оценивать обстановку на дороге. Если вы исключите из процесса хотя бы одну составляющую, то можете упасть. Обычно с опытными велосипедистами такого не случается. Но если вы попросите велосипедиста разложить элементы навыка езды по полочкам, он забудет многие детали. А всё потому, что информация о технике езды на велосипеде хранится в его процедурной (имплицитной) памяти. Так мы, психологи, ее называем.

Процедурная память обеспечивает приобретение бессознательных автоматизированных навыков. Чаще она задействуется в ходе спортивных тренировок, но работает и при усвоении навыков работы с мобильным телефоном. Так же как в процессе игры в футбол или подаче мяча «навылет» в теннисе, при использовании мобильного телефона в этом виде памяти закрепляется определенная моторика для достижения конкретной цели (например, вы должны увидеть на экране несколько операций, после чего можете ввести пароль для удаления голосовых сообщений).

Можете представить себе процедурную память в виде набора когнитивных инструментов, обеспечивающих успешную поездку на велосипеде, попадание мячом для гольфа в лунку, удачный бросок в баскетболе или почти автоматическое управление функциями мобильного телефона. И все они работают у вас в основном на подсознательном уровне. Всё потому, что, освоив их, вы реализуете их слишком быстро, чтобы успеть осознать свои действия. Поэтому вам трудно описать словами то, что хранится в вашей процедурной памяти. Если вы не думаете об отдельных действиях, которые совершаете при решении задачи, то описать их другому человеку (или использовать при оценке времени, необходимого для их повторения) вам может быть сложно.

Процедурную память отличают от декларативной (эксплицитной), которая обеспечивает способность логически оценивать текущие события и вспомнить детали разговора с супругом(-ой) пару недель назад. Как ни странно, у нас есть память, наличие которой мы не осознаем, и память, которая работает с участием сознания. Но когда вы узнаете больше о строении головного мозга, это перестанет вас удивлять. За процедурную и декларативную память отвечают разные отделы мозга; одни виды действий обеспечиваются одним видом памяти, а другие — другим.

Одно из самых сильных доказательств разделения видов памяти у человека было получено в случае с пациентом по имени Генри Моллисон. 1 сентября он перенес сложную нейрохирургическую операцию, в ходе которой у него удалили височные доли мозга и часть гиппокампа. Моллисон страдал тяжелейшими эпилептическими припадками, и никакие лекарства ему не помогали. Операция оставалась последним средством. После хирургического вмешательства припадки у Моллисона прекратились, но он утратил и значительную долю гиппокампа — части мозга, которая отвечает за перевод новой информации в декларативную память, создавая долговременные воспоминания. В результате он перестал запоминать новые события. Спустя неделю он не помнил людей, которых уже встречал. При этом пациент сохранил способность усваивать некоторые навыки (например, последовательность движений пальцев при игре на пианино или наблюдение за перемещениями предметов по их отражению в зеркале), которые в основном поддерживаются процедурной памятью. Она обеспечивается двигательной областью коры головного мозга, теменной долей и подкорковыми узлами. Они не затрагивались в ходе операции.
Разумеется, Моллисон не был способен ответить на вопросы о том, как именно он реализовывал навыки, основанные на процедурной памяти. Этого не могут сделать и люди, чей мозг не подвергался хирургическому вмешательству. Представьте себе на секунду, что мог бы сказать вам Майкл Джордан о том, как он забивает мяч сверху. Возможно, он в шутку сослался бы на слоган корпорации Nike и произнес бы что-то вроде «Просто делаю, и все!» (Just do it). И не потому, что не хочет раскрывать секреты своих полетов над площадкой, а поскольку не осознает, что именно он делает. Чем лучше мы осваиваем навык — будь то владение функциями мобильного телефона или умение ездить на велосипеде, — тем слабее он отражается в декларативной, сознательной памяти. Мы реализуем его всё лучше — и наша процедурная память сохраняет его всё четче. Но нам не становится проще рассказать о том, как мы действуем, или научить этому навыку других.

Чем лучше мы осваиваем навык, тем слабее он отражается в нашей декларативной памяти.

В этой части лекции меня перебивает мужчина, сидящий прямо передо мной. Он представляется Джоном и предлагает свою историю. Я соглашаюсь, и Джон рассказывает о том, что произошло с ним несколько месяцев назад, когда возглавляемая им группа специалистов в области информационных технологий хотела предложить одной крупной авиакомпании новую программу резервирования билетов онлайн. Эта программа должна была привлечь больше клиентов на сайт компании и значительно упростить для них процедуру резервирования.

Джон установил для сотрудников срок разработки нового ПО и подготовки презентации, которая должна была состояться на следующей неделе с приглашением представителей заказчика. Рабочее совещание с коллегами он провел в понедельник и попросил их собраться в его кабинете с наработками в конце дня в пятницу. День подходил к концу, но ни один из подчиненных Джона в его кабинете не появлялся. Наконец вошел один из менеджеров среднего звена и честно заявил, что группе не хватило времени, чтобы решить поставленную задачу. Сначала Джон испытал приступ гнева. Но когда сотрудник объяснил ему, как много часов потратила группа на работу и с какими неожиданными трудностями ей пришлось столкнуться, Джон понял, что он недооценил сложность задачи. Самому ему приходилось сталкиваться с такими же трудностями в прошлом, когда он был рядовым сотрудником. Но он почти забыл о них при оценке возможностей своей группы выдать «на-гора» окончательный продукт.

Что же могут сделать руководители, чтобы научиться точнее оценивать способности и возможности подчиненных? Полезно выслушать рекомендации кого-то с меньшим опытом работы. Вспомните эксперимент Памелы Хиндс. Испытуемые с небольшим опытом использования мобильного телефона оказались самыми точными в определении времени, необходимого новичку для освоения устройства. Джон тоже стал прибегать к такой практике. Теперь, прежде чем поручить команде новый большой проект, он спрашивает у некоторых сотрудников мнение о проблемах, с которыми они могут столкнуться, а также о нужном времени и возможной помощи. Джон считает, что заблаговременное прояснение этих вопросов позволяет ему и команде адекватно оценивать перспективы. Это, в свою очередь, дает возможность точнее определить сроки работы для клиентов, что повышает уровень их удовлетворенности компанией.

Людям с обширными знаниями и опытом полезно выслушивать мнения менее искушенных коллег не только в мире бизнеса. Известно, например, что создание пары из студентов-математиков с более и менее высоким уровнем знаний позволяет каждому из них понять сложные математические проблемы глубже, чем если бы они занимались этим по одиночке. Неудивительно, что более слабые студенты выигрывают от совместной работы с более сильными. Но и для более сильных студентов такое сотрудничество полезно. Несомненно, это происходит в том числе и потому, что, обучая того, кто знает меньше тебя, ты в конечном счете сам лучше усваиваешь материал.

Людям с обширными знаниями и опытом полезно выслушивать мнения и соображения менее искушенных коллег.

Менее подготовленные студенты могут помочь более сильным посмотреть на проблему свежим взглядом. При этом включаются творческие способности, необходимые для решения нетипичных задач на интуитивном уровне. Иногда более знающим людям необходимо привлекать в помощь менее знающих.

Даже если в какой-то группе никто не знает правильного ответа на возникший вопрос, несколько голов лучше, чем одна. Когда в ходе одного эксперимента с участием студентов Университета штата Колорадо они отвечали на вопросы с помощью устройств для голосования, исследователи заметили, что некоторые меняли ответ, посоветовавшись с соседом. И в большинстве случаев новые ответы оказывались верными.

Даже если в начале эксперимента никто из участников не знал правильного ответа. Обсуждение какой-то проблемы с другими людьми обычно сближает альтернативные мнения и в итоге чаще приводит к оптимальному решению. Как отметил один студент: «Обсуждение полезно даже тогда, когда его участники не знают верного ответа. Обычно рассматриваются разные варианты и отметаются те из них, которые не могут быть правильными». Разъяснение своего мнения другому человеку дает ценную возможность развития коммуникативных способностей и умения логически мыслить. Это относится как к новичкам, так и к признанным экспертам.

Отрывок из книги
Сайен Бейлок «Момент истины»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»